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Capítulo 8 - Estratégia Corporativa: Diversificação e Integração Vertical.
ИГРАТЬ.
- É POR QUE COMPETE?
1) Cadeia de valor da indústria.
2) Produtos e serviços.
2) Economias de Escala.
3) Economias de Escopo.
4) Custos de transação.
- Diversificação = quando uma empresa aumenta a variedade de produtos e serviços que oferece, ou as regiões geográficas em que compete.
1) Diversificação de produtos.
2) Diversificação geográfica.
3) Diversificação do mercado de produtos.
2) Núcleo de Competência-Matriz de Mercado.
3) Matriz de crescimento-compartilhamento.
- & gt; 95% de suas receitas são de um negócio.
- 70-95% de suas receitas são de um negócio, mas persegue pelo menos uma outra atividade comercial.
- & lt; 70% de suas receitas são de um negócio, e obtém receitas de outras linhas de negócios ligadas à atividade comercial primária.
- Related-Contrained - & gt; empresas que são limitadas pelo fato de que precisam ser relacionadas através de recursos comuns, capacidades ou competências essenciais.
- Relacionado-Linked - & gt; empresas que consideram novas atividades comerciais que compartilham apenas um número limitado de vínculos.
- & lt; 70% de suas receitas provêm de um único negócio, e há muito poucas (se houver) ligações entre seus negócios.
- as outras linhas de negócios NÃO estão ligadas à atividade comercial primária.
- Negócios individuais e diversificação não relacionada são os tipos mais desfavoráveis de diversificação corporativa.
- Diversification Premium = aplica-se às empresas Diversificadas relacionadas que o preço das ações da empresa em geral é avaliado mais do que a soma de suas unidades de negócios individuais.
- é uma maneira de orientar as decisões gerenciais em relação às estratégias de diversificação.
- você terá competências básicas EXISTENTES ou NOVAS ou mercados EXISTENTES ou NOVOS.
- Ex: Bank of America → eles usaram sua posição como um banco local forte na Carolina do Norte para eventualmente comprar bancos regionais menores para eventualmente se tornar o Bank of America.
Competência de núcleo EXISTING & amp; NOVO Mercado = redistribuição e recombinação de competências essenciais para competir nos mercados do futuro.
- Ex: Bank of America com Merrill Lynch → Bank of America usou sua Competência básica existente (adquirindo e integrando) quando compraram sobre a Merrill Lynch e entraram em um novo mercado (investimento e gestão de patrimônio)
NOVO Core Competence & amp; Mercado EXISTENTE = construção de novas competências essenciais para proteger e ampliar a posição atual do mercado.
- Ex: Pepsi → compraram sobre Gatorade (New Core Competence) para entrar em um mercado já existente (Mercado Existente)
NOVO Core Competence & amp; Mercado NOVO = construção de novas competências essenciais para criar e competir nos mercados do futuro.
- Ex: Salesforce → eles empregaram uma Competência Nova Núcleo de entrega de ferramentas de desenvolvimento e implantação de software que permitiram aos seus clientes ampliar sua oferta de CRM existente ou criar novos tipos de soft ware (New Market)
- cada caixa representa uma categoria diferente, e cada categoria justifica uma estratégia de investimento diferente.
- SBUs que estão com desempenho inferior às empresas.
- Earnings = baixo e instável.
- Fluxo de caixa = neutro ou negativo.
- Recomendação Estratégica → Divaste ou colhe o negócio.
- Earnings = alto, estável.
- Fluxo de caixa = alto, estável.
- Recomendação Estratégica → Investir / Manter a posição atual e evitar que elas se transformem em Cães.
- Earnings = baixo, instável ou crescente.
- Fluxo de caixa = negativo.
- Recomendação estratégica → Investir para aumentar a participação no mercado (para se transformarem em estrelas) ou colher o fluxo de caixa se o crescimento do mercado diminui (porque então eles se transformarão em cães)
- Earnings = Alto, estável ou crescente.
- Fluxo de caixa = Neutro.
- Recomendação Estratégica → Investir recursos suficientes para manter a posição da Estrela ou mesmo aumentar os investimentos para o crescimento futuro.
- As estrelas podem se transformar em Cash Cows, já que o mercado em que o SBU está situado diminui devido ao alcance da maturidade do ciclo de vida da indústria.
- ajuda os gerentes a decidir quais atividades fazer em casa versus quais serviços e produtos para obter do mercado externo.
- Custos de transação interna - & gt; custos incorridos quando as empresas transacionam dentro da empresa.
- Comprar = obter externamente.
- decidir qual deles determinará os limites da empresa.
- Se o Custo de prosseguir uma atividade na Casa é menor do que os Custos de transações para essa atividade no Mercado, a empresa deve integrar-se verticalmente.
- A empresa de compras pode exigir preços mais baixos devido ao processo de licitação competitiva.
- MAIS CERCANTE PARA "COMPRAR" lado --- & gt; menos integrado na empresa.
- Contratos de Longo Prazo - & gt; contratos que costumam durar mais tempo por ano e ajudam a facilitar as transações (Ex: licenças ou franquias)
Eqüidade Alianças - & gt; uma parceria em que pelo menos um parceiro tenha propriedade parcial no outro parceiro.
- Joint Ventures - & gt; um tipo de Aliança Estratégica na qual dois ou mais parceiros criam e possuem em conjunto uma nova organização.
- mais próximo de "fazer" LADO --- & gt; mais integrado na empresa.
- é a propriedade da empresa de sua produção de insumos necessários ou dos canais pelos quais distribui suas saídas.
- A integração vertical é medida pelo valor acrescentado de uma empresa --- & gt; Qual porcentagem das vendas de uma empresa é gerada dentro dos limites da empresa?
2) menos integrado verticalmente = as empresas que se concentram apenas em uma ou em algumas etapas da cadeia de valor da indústria.
3) Integração vertical para trás = atividades de propriedade em movimento a montante para as entradas de origem do valor china - & gt; tornando-se um fornecedor.
4) Integração vertical direta = mover a propriedade das atividades mais próximas do cliente final - & gt; tornando-se um Distribuidor.
- facilitando o agendamento e o planejamento.
- facilitar investimentos em ativos especializados.
- aumentando o potencial de repercussões legais.
Capítulo 8 - Estratégia Corporativa - Integração e Diversificação Vertical.
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Pré-visualização de texto não formatado: 8.1 O que é a estratégia corporativa? ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATIVO § A estratégia corporativa determina os limites da empresa ao longo de três dimensões: 1. 2. Faixa de produtos e serviços 3. § Cadeia de valor da indústria Onde competir: geografia Principais conceitos de gerenciamento estratégico utilizados aqui: •. Competências essenciais - forças únicas •. Economias de escala - o custo médio por unidade diminui •. Economias de escopo - poupança produzindo dois (ou mais) 8-1 8.2 Os limites da empresa ECONOMIAS DE CUSTOS DE TRANSAÇÃO § Explica e prevê o escopo da empresa • § & quot; Mercado vs. empresas & quot; tem custos diferenciais Custos de transação externa • Custos associados às trocas econômicas ü § Ex: negociação e execução de contratos Custos internos de transação • Custos relativos à organização de uma troca dentro de uma empresa 8-2 Empresas versus Mercados: Criar ou Comprar? PRIMEIRA PERGUNTA DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA § Se Cin-house & lt; Cmarket, então integrar verticalmente (make) • § Ex: o Google contrata programadores para escrever código em casa em vez de contratualizar. Desvantagem de "fazer" em casa • Problema principal-agente ü § proprietário = principal, gerente = agente Desvantagem de "comprar" dos mercados • Buscar custo • Oportunismo 8-3 RELAÇÃO PRINCIPAIS-AGENTES § § Separação de propriedade e controle - um das características de uma empresa de capital aberto O problema principal-agente é quase inevitável. • Um gerente pode perseguir seus próprios interesses, tais como segurança no trabalho e benefícios gerenciais (por exemplo, jatos corporativos e saídas de golfe que entrem em conflito com os objetivos do principal, em particular, criando valor para o acionista). Uma maneira potencial de superar o problema principal-agente é dar opções de estoque para os gerentes, tornando-os proprietários. 8-4 Alternativas no Continuo MakeorBuy ▪ Contatos de curto prazo • • Menos de um ano • § Processo de licitação competitivo Menor custo das vantagens de custos Alianças estratégicas • Facilitar o investimento sem custos administrativos ü § Ex: contatos de longo prazo, alianças de equidade, joint ventures Relacionamento parental-subsidiário • Alternativa mais integrada 8-5 8.3 Integração vertical ao longo da cadeia de valor da indústria § § Em que etapas da cadeia de valor da indústria a empresa deve participar? Integração vertical • Propriedade de seus insumos, produção, & amp; Saídas na cadeia de valor • Cadeia de valor vertical • Integração no nível do setor de montante para rio abaixo ü Exemplos: cadeia de valor da indústria de telefones celulares • Muitas indústrias e empresas diferentes 8-6 Tipos de Integração Vertical § Integração vertical completa • Ex: Weyerhaeuser • § Backward integração vertical • § Ex: integração reversa da HTC no design de telefones Integração vertical direta • § Possui florestas, usinas e distribuição aos varejistas Ex: a integração direta da HTC nas vendas e ampliação; branding Nem todos os estágios da cadeia de valor da indústria são igualmente lucrativos. • Apple - projeta software e hardware interno, mas 8-7 Benefícios e Riscos de Integração Vertical ALGUNS BENEFÍCIOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL § Proteção de materiais críticos § Redução de custos & amp; melhorando a qualidade § Facilitando investimentos em ativos especializados ALGUNS RISCOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL § Aumento de custos & amp; reduzindo a qualidade § Reduzindo a flexibilidade § 8-8 Alternativas à Integração Vertical § Integração Taper • Integrado para trás, mas também depende de empresas de mercado externas para suprimentos • Avançado integrado, mas também depende de empresas de mercado externas para alguma de sua distribuição OU § Outsourcing Estratégico • Valor de Mudança atividades de cadeia fora dos limites da empresa ü Ex: PeopleSoft, EDS e Sistemas Perot fornecem serviços de RH para muitas empresas que optam por terceirizar. 8-9 8.4 Diversificação corporativa: expansão além de um mercado único SEGUNDA PERGUNTA DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA § Graus de diversificação • Gama de produtos e serviços que uma empresa deve oferecer ü ü § Ex: PepsiCo também possui Lay's & amp; Quaker Oats, mas vendeu KFC Diferenças na estratégia corporativa entre KFC & amp; Chick-fil-A Estratégias de diversificação • Diversificação do produto ü • Ativo em diversas categorias de produtos Diversificação geográfica ü Ativo em vários países 8-10 8-11 Aproveitando as competências básicas para a diversificação corporativa § Competência básica • • Permite que as empresas aumentem o valor de produto / serviço • § Habilidades e pontos fortes únicos Reduz o custo Exemplos de competências essenciais são: • • § Walmart - cadeia de suprimentos globalmente distribuída a baixo custo Infosys - serviços de TI de alta qualidade / baixo custo A competência central - matriz de mercado • Fornece orientação para os executivos sobre como se diversificar em 8-12 Diversificação corporativa e desempenho firme § § A diversificação corporativa leva a um desempenho superior? A questão crítica a perguntar: • § As empresas individuais valem mais sob a administração da empresa do que se cada uma delas fosse administrada em empresas separadas? A pesquisa encontra uma relação invertida em forma de U • Tipo de diversificação • Desempenho global da empresa 8-13 PARA DIVERSIFICAÇÃO PARA MEJORAR O DESEMPENHO DA FIRMA ... DEVE FAZER, PELO MENOS, UM DOS SEGUINTES: 1. Fornecer economias de escala, o que reduz os custos 2. Explotação de economias de alcance, que aumenta o valor 3. Reduza os custos e aumente o valor 4. Beneficie de economias financeiras, incluindo: • Reestruturação • Usando mercados de capital internos 8-14 RESTRUCTURAÇÃO § O processo de reorganização e desinvestimento de unidades de negócios como a GE no ChapterCase 8 • § A InBev vendeu Busch Gardens e SeaWorld para se concentrar no núcleo. Matriz de crescimento compartilhado do Grupo Boston Consulting Group (BCG) • Construa participação de mercado com estrelas e pontos de interrogação. • Manter participação no mercado com vacas em dinheiro. ü Colheita (leite) quanto possível de dinheiro a curto prazo. 8-15 8.5 Implicações para o estrategista § § A estratégia corporativa eficaz ajuda a ganhar e sustentar uma vantagem competitiva. A estratégia corporativa precisa ser dinâmica ao longo do tempo. • O CEO da GE, Jeffrey Immelt, formulou uma nova estratégia corporativa em tecnologia limpa e cuidados de saúde. (Capítulo 8) • Posições estratégicas da Nike e adidas outro exemplo ü adidas fundado em 1924 focado em sapatos de atletismo § ü Modelo de fabricação integrado Globalização levou a adidas a menos integração e roupas esportivas mais amplas § 2018 - 40% de sapatos, 50% de vestuário, 10% equipamentos 8-16.
TERM Fall & # 039; 08 PROFESSOR Staff TAGS Finanças, Gestão, Marketing, Publicidade, cadeia de valor da indústria.
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